Le coût des barrières linguistiques dans les multinationales

La plupart des multinationales savent que les barrières linguistiques nuisent au travail. Peu en ont mesuré le coût. Une étude publiée dans la Review of Economics and Statistics l’a fait, au sein de 27 entreprises étrangères, puis a mené une expérience pour voir ce qui se passe quand on abaisse cette barrière.

L’article, « Language Barriers in Multinationals and Knowledge Transfers », de Louise Guillouët, Amit K. Khandelwal, Rocco Macchiavello, Madhav Malhotra et Matthieu Teachout, est signé par des chercheurs affiliés à Columbia, à Yale et à la London School of Economics. Le Economic Growth Center de Yale le compte parmi ses travaux. L’étude se déroule au Myanmar, mais le problème qu’elle décrit est familier à toute entreprise dont le siège travaille dans une langue et l’équipe locale dans une autre.

Ce qu’elle a constaté :

• Le tiers du temps de réunion était perdu. Les gestionnaires locaux estimaient que 33,8 % du temps passé en réunion avec les gestionnaires étrangers était perdu à cause de la langue, et qu’ils comprenaient environ 60 % de ce qui s’y disait.
• La traduction réglait mal le problème. Google Traduction n’améliorait la compréhension que de 2,5 points. Un interprète la faisait monter à 84 %, mais coûtait environ six fois le salaire quotidien d’un gestionnaire local, et seulement la moitié des entreprises y avaient recours.
• Un cours de 48 heures a changé les comportements. Les gestionnaires à qui l’on a offert, au hasard, un cours gratuit d’anglais des affaires parlaient davantage avec leurs patrons étrangers, s’impliquaient plus dans la gestion du personnel et, lors d’un exercice, dirigeaient une équipe qui terminait la tâche 15 % plus vite, sans plus d’erreurs.
• Les compétences ont suivi. Plus d’un an plus tard, ces gestionnaires disaient avoir acquis davantage de compétences générales au travail : résolution de problèmes, négociation, confiance en soi.
• Les employeurs sous-investissent. Seules deux des entreprises participantes avaient déjà payé une formation formelle en anglais à leurs gestionnaires locaux, alors que 90 % des entreprises invitées ont accepté de participer. Selon les auteurs, cet écart est structurel, pas un simple oubli.

Le contexte : trois niveaux et aucune langue commune

Les chercheurs ont étudié des multinationales établies à Thilawa, la principale zone économique spéciale du Myanmar, où les plus grands investisseurs sont japonais, suivis d’entreprises singapouriennes, thaïlandaises, chinoises, européennes et américaines, et coréennes. Chaque entreprise avait la même structure à trois niveaux :

• Des gestionnaires étrangers, environ 4,5 par entreprise, envoyés par le siège pour deux ans en moyenne. Ils fixent l’orientation et font le lien avec la maison mère.
• Des gestionnaires locaux, environ 13 par entreprise, qui animent les réunions, gèrent le personnel, traitent avec les fournisseurs et coordonnent les services.
• Des travailleurs de production, supervisés en birman par les gestionnaires locaux.

Entre les deux premiers niveaux, on travaillait en anglais, la langue maternelle de personne. Presque aucun gestionnaire étranger ne parlait birman, et très peu de gestionnaires locaux parlaient japonais, coréen ou chinois.

C’est au niveau intermédiaire que tout se joue. Les gestionnaires locaux disaient avoir choisi une multinationale d’abord pour apprendre (58 % donnaient cette raison, contre 10 % pour le salaire), et surtout pour apprendre la gestion. Ils passaient environ 1,1 heure par jour avec des gestionnaires étrangers. Pourtant, quand le fournisseur du cours a évalué un échantillon d’entre eux, 85,4 % étaient au niveau A2 ou moins sur l’échelle du CECR : capables de gérer des échanges simples et familiers, mais guère plus.

Ce que coûtait la barrière linguistique

Les sondages de l’étude chiffrent l’effet concret de cet écart.

Mesure	Résultat
Temps de réunion avec les gestionnaires étrangers perdu à cause de la langue	33,8 %
Part de la conversation comprise	60,4 %
Part comprise avec Google Traduction	62,9 %
Part comprise en présence d’un interprète	84,0 %
Entreprises qui embauchaient des interprètes	Environ la moitié
Coût d’un interprète à temps partiel	Environ 100 $ US par jour, contre 15,70 $ US pour un gestionnaire local

Les interprètes étaient la seule solution efficace, mais une mauvaise affaire. Ils coûtent cher, et une réunion interprétée couvre environ la moitié du contenu d’une réunion directe, puisque tout est dit deux fois. Les entreprises qui y avaient recours les embauchaient pour environ 1,5 heure par jour, et l’interprète suivait le gestionnaire étranger plutôt que l’équipe locale. Selon les auteurs, un interprète par gestionnaire étranger coûterait à l’entreprise type environ 450 $ US par jour, soit plus du double de la masse salariale quotidienne de tous ses gestionnaires locaux.

Les personnes concernées le décrivaient plus simplement (citations traduites de l’anglais) :

« Il n’est pas anglophone de naissance, et nous non plus. Alors, même si on fait de notre mieux, les malentendus sont fréquents. Parfois, on ne sait pas ce qu’il veut. » — Gestionnaire local, entreprise japonaise

« J’ai demandé aux gestionnaires étrangers de répéter plus de deux fois, et j’avais peur de leur parler. » — Gestionnaire local, entreprise coréenne

« J’ai dit au personnel de manipuler les produits d’une certaine façon, mais ils n’ont pas vraiment compris et l’ont fait autrement. » — Gestionnaire étranger, entreprise japonaise

Notez le mot peur. Plusieurs gestionnaires décrivaient la barrière autant comme une peur de prendre la parole que comme un manque de vocabulaire. Cela compte pour choisir le type de formation qui aide.

L’expérience : un cours gratuit de 48 heures en anglais des affaires

Les corrélations ont leurs limites : les gestionnaires qui parlent mieux anglais sont peut-être simplement plus ambitieux. Les chercheurs ont donc mené un essai randomisé. En 2019, ils ont recruté 298 gestionnaires locaux dans 27 multinationales et, dans chaque entreprise, ont offert au hasard à la moitié d’entre eux un cours gratuit d’anglais des affaires donné par une école de langues de Yangon.

Le cours était volontairement ordinaire : 48 heures sur trois mois, deux séances de deux heures par semaine, après le travail ou la fin de semaine, avec des enseignants anglophones. C’était le cours d’anglais des affaires habituel de l’école, où les mises en situation de la vie courante sont remplacées par des situations de travail.

L’assiduité était typique d’une formation hors des heures de travail. Les gestionnaires ont assisté en moyenne à 56 % des séances, et 45 % à au moins les trois quarts. Les résultats en anglais ont tout de même augmenté de 0,15 écart-type chez ceux à qui l’on a offert le cours, et d’environ 0,26 chez ceux qui l’ont suivi.

Ce qui a changé quand la barrière s’est abaissée

Plus de conversations avec le siège, pas avec tout le monde. Les gestionnaires à qui l’on a offert le cours parlaient plus souvent avec leur gestionnaire étranger, environ 34 minutes de plus par semaine. Ils ne parlaient pas davantage avec leurs collègues locaux. La communication supplémentaire allait précisément à la relation que la langue bloquait, ce qui laisse croire qu’il ne s’agissait pas seulement d’un regain général de confiance ni d’un désir de plaire aux chercheurs.

Plus d’implication dans la gestion. Ils se disaient plus impliqués dans la gestion du personnel : fixer des objectifs à leurs subordonnés, promouvoir les bons employés et embaucher.

Des consignes mieux relayées. Les chercheurs ont conçu une simulation de gestion. Un « gestionnaire étranger » anglophone donnait à un gestionnaire local les consignes d’une tâche d’emballage, que celui-ci devait ensuite faire exécuter par deux « travailleurs » qui ne parlaient que birman. Les gestionnaires formés passaient 19 % plus de temps à échanger avec le « gestionnaire étranger », surtout parce qu’ils posaient plus de questions, et leurs équipes terminaient la tâche 15 % plus vite, sans plus d’erreurs. Quand les consignes étaient données en birman, les deux groupes obtenaient les mêmes résultats : c’est donc la langue qui faisait la différence, pas un effort supplémentaire.

Des compétences durables. Lors d’un suivi plus d’un an plus tard, les gestionnaires formés disaient avoir acquis davantage de compétences générales dans l’entreprise : résolution de problèmes, négociation, confiance en soi, professionnalisme et relations avec la clientèle. Ils postulaient aussi à plus d’emplois, même si leurs salaires et leur taux de départ ne différaient pas. Ce suivi a été perturbé par la pandémie et par le coup d’État militaire de février 2021, qui ont réduit les contacts en personne et les possibilités d’emploi.

Le marché du travail valorise ces conversations

Pour vérifier que le temps passé avec les gestionnaires étrangers valait vraiment quelque chose, les chercheurs ont demandé à 51 responsables des ressources humaines d’entreprises birmanes d’évaluer des CV et des réponses d’entrevue fictifs pour un poste de gestion, en ne changeant qu’un détail à la fois.

• L’expérience en multinationale valait une offre salariale 10,2 % plus élevée.
• Un candidat qui disait échanger souvent avec son gestionnaire étranger obtenait en plus une prime de 9,9 %, à peu près autant qu’un candidat qui maîtrisait une compétence technique concrète (l’usage fréquent de Microsoft Office).

Un candidat qui disait avoir été choisi pour travailler étroitement avec son gestionnaire étranger, sans jamais avoir pu le faire, n’obtenait presque rien de plus. Les employeurs payaient pour l’échange lui-même, pas pour le profil de la personne choisie. C’est l’argument central de l’article : ce qui passe par ces conversations, c’est un vrai savoir-faire en gestion, reconnu hors de l’entreprise.

Pourquoi les entreprises sous-investissent dans la formation linguistique

Si les retombées sont aussi claires, pourquoi seules deux des entreprises participantes avaient-elles déjà payé une formation formelle en anglais à leurs gestionnaires locaux, alors que 90 % des entreprises invitées ont accepté de participer à l’étude?

Selon les auteurs, c’est parce que la communication au sein d’une entreprise ne peut pas être inscrite dans un contrat. Un gestionnaire étranger décide de ce qu’il explique en fonction du travail du jour, pas de ce que le gestionnaire local en apprendra. L’entreprise ne récolte donc qu’une partie de la valeur d’une meilleure communication, l’employé en récolte une autre, et ni l’un ni l’autre n’investit assez. Les auteurs en tirent un modèle qui justifie un soutien public à la formation linguistique, et pas seulement un plus grand effort des employeurs.

Ils évoquent aussi des raisons plus ordinaires : surestimer le risque que les employés formés partent, sous-estimer les retombées, ou simplement manquer de temps pour trouver et organiser une formation.

Ce que cela signifie pour les employeurs au Canada

L’étude ne porte pas sur le Canada, et les usines du Myanmar en 2019 ne sont pas un siège social montréalais en 2026. Mais le mécanisme s’applique à toute entreprise où ceux qui fixent l’orientation et ceux qui font le travail n’ont pas la même langue maternelle :

• La filiale québécoise d’une multinationale, où la maison mère travaille en anglais et l’équipe québécoise en français, comme la Charte de la langue française lui en donne le droit.
• Une organisation ontarienne ou pancanadienne qui sert une clientèle francophone, où le personnel bilingue de première ligne relève de gestionnaires qui travaillent surtout en anglais.
• Une entreprise québécoise qui traite avec un siège, des fournisseurs ou des clients anglophones, où l’anglais de l’équipe locale devient le goulot d’étranglement.

Quatre leçons s’appliquent directement.

1. Mesurez le temps, pas seulement les malentendus. Le chiffre le plus frappant de l’étude, c’est le tiers du temps de réunion perdu. Pour évaluer le problème dans votre équipe, multipliez les heures que vos gestionnaires passent en réunion dans leur langue seconde par la part qu’ils disent perdre, puis par leur coût horaire complet. Le résultat ne sera pas précis, mais il transforme une frustration diffuse en ligne budgétaire.

2. Regardez le niveau intermédiaire. La barrière qui comptait se trouvait entre ceux qui fixent l’orientation et ceux qui la relaient. Former le personnel de première ligne sans que ses gestionnaires puissent parler à l’aise avec le siège laisse de côté le maillon qui transmet le savoir-faire.

3. Les outils de traduction réduisent le problème, sans l’éliminer. Dans cette étude, Google Traduction n’aidait presque pas, en partie parce qu’il devait passer du birman au japonais par l’anglais. La traduction automatique a beaucoup progressé depuis 2019, et elle est bien meilleure entre le français et l’anglais. Mais une réunion traduite perd encore la question de relance, l’aparté et l’aisance pour exprimer un désaccord, et c’est là que circule le savoir-faire en gestion.

4. Entraînez la prise de parole sous pression, pas seulement le vocabulaire. Les gestionnaires de l’étude disaient avoir peur de parler. Même un cours standard, suivi environ à moitié, a changé leur comportement de façon mesurable. Une pratique qui bâtit la confiance dans les situations réelles, comme la réunion hebdomadaire, l’appel avec le siège ou la conversation difficile, cible exactement la barrière que l’étude a mise au jour.

Les employeurs québécois disposent déjà d’une partie du soutien public que réclament les auteurs. La Loi 90 oblige les employeurs dont la masse salariale dépasse 2 millions de dollars à investir 1 % de celle-ci en formation, et la formation linguistique peut y être admissible selon la façon dont elle est donnée et documentée (notre guide précise ce qui compte). Francisation Québec offre des cours de français en milieu de travail, gratuits pour les entreprises admissibles. Et la francisation en entreprise oblige les entreprises de 25 personnes ou plus à s’inscrire à l’OQLF et à analyser l’usage du français, une démarche qui révèle souvent les écarts linguistiques entre le siège et l’équipe locale. Notre guide sur la Loi 96 couvre l’ensemble des obligations.

Les limites de l’étude

L’article est prudent sur ce qu’il démontre, et nous devons l’être aussi :

• Un seul pays, un seul type d’entreprise. Des usines dans une zone économique spéciale, avec l’anglais comme langue seconde des deux côtés. Les résultats pourraient différer quand l’un des deux est de langue maternelle, ou dans le travail de bureau.
• Un échantillon modeste. 298 gestionnaires dans 27 entreprises, c’est beaucoup pour une expérience sur le terrain, mais assez peu pour que plusieurs effets restent imprécis.
• Des résultats surtout autodéclarés. La communication et les compétences proviennent de sondages. La simulation de gestion est une mesure objective, mais reste une simulation.
• Aucune donnée sur les profits. L’étude montre plus de communication et des compétences transférables, pas un changement dans les résultats financiers des entreprises.
• Un suivi perturbé. La COVID-19 et le coup d’État de 2021 ont frappé précisément la période où les effets à long terme auraient dû apparaître.

Où Conversaflex s’insère

Conversaflex est une plateforme de pratique orale par IA, en français, en anglais et en espagnol, conçue pour le travail. Les employés parlent à voix haute avec un partenaire IA dans des scénarios tirés de leur poste, comme les réunions, les appels et les présentations qu’ils vivent réellement, à partir d’un test de classement sur l’échelle du CECR, avec une rétroaction sur la prononciation et la grammaire pendant qu’ils parlent. Les séances durent généralement de dix à vingt minutes, à toute heure : la pratique ne dépend donc pas de la présence de tous au même cours après le travail. Les RH voient, pour chaque employé, les jours de pratique, les heures et les conversations.

Ce n’est pas un professeur, et la plateforme ne prétend pas en remplacer un. Elle est conçue pour le problème que décrit cette étude : des gens qui en savent plus dans une langue qu’ils n’osent en utiliser en réunion avec leur patron. Notre page sur la formation linguistique en entreprise explique le déploiement d’un programme, celle sur la formation en français des affaires présente la pratique du français, et celle sur la formation en anglais pour les employés s’adresse aux équipes francophones.

Questions fréquentes

Quel est le coût des barrières linguistiques dans les multinationales?

Dans l’étude portant sur 27 multinationales au Myanmar, les gestionnaires locaux estimaient que 33,8 % de leur temps de réunion avec les gestionnaires étrangers était perdu à cause de la langue, et qu’ils comprenaient environ 60 % de ces conversations. Les chercheurs ont aussi constaté que la barrière empêchait le savoir-faire en gestion de passer des gestionnaires étrangers aux gestionnaires locaux, un coût qui n’apparaît sur aucune facture.

La formation linguistique améliore-t-elle la communication au travail?

Dans cette étude, oui. Les gestionnaires à qui l’on a offert au hasard un cours gratuit de 48 heures en anglais des affaires parlaient avec leurs gestionnaires étrangers environ 34 minutes de plus par semaine, s’impliquaient davantage dans la gestion du personnel et dirigeaient une équipe qui terminait une tâche test 15 % plus vite, sans plus d’erreurs. Ils ne parlaient pas davantage avec leurs collègues locaux : l’effet visait précisément la relation que la langue bloquait.

Les interprètes ou les outils de traduction peuvent-ils remplacer la formation linguistique?

Pas complètement, selon cette étude. Un interprète faisait monter la compréhension à 84 %, mais coûtait environ six fois le salaire quotidien d’un gestionnaire local et réduisait de moitié le contenu couvert en réunion. Google Traduction n’améliorait la compréhension que de 2,5 points dans ce contexte. La traduction automatique est meilleure aujourd’hui entre le français et l’anglais, mais elle ralentit encore les échanges rapides où se transmet le savoir-faire.

Pourquoi les entreprises n’investissent-elles pas plus dans la formation linguistique?

Selon les auteurs, comme la communication entre gestionnaires ne peut pas être inscrite dans un contrat, les gestionnaires n’expliquent que ce que le travail du jour exige, et ni l’entreprise ni l’employé ne récolte toute la valeur d’une meilleure communication. Les entreprises peuvent aussi surestimer le roulement, sous-estimer les retombées ou manquer de temps pour organiser une formation. Seules deux des entreprises de l’étude avaient déjà payé une formation formelle en anglais à leurs gestionnaires locaux.

Qui a réalisé l’étude, et où a-t-elle été publiée?

Louise Guillouët, Amit K. Khandelwal, Rocco Macchiavello, Madhav Malhotra et Matthieu Teachout, des chercheurs affiliés à Columbia, à Yale et à la London School of Economics. Elle a été publiée dans la Review of Economics and Statistics (vol. 108, no 5, 2026, p. 1270-1288). Une version antérieure a circulé comme document de travail du NBER (no 28807).

Source : Guillouët, L., Khandelwal, A. K., Macchiavello, R., Malhotra, M. et Teachout, M. (2026). « Language Barriers in Multinationals and Knowledge Transfers ». Review of Economics and Statistics, 108(5), 1270-1288. doi.org/10.1162/rest_a_01487. Les chiffres proviennent du manuscrit accepté des auteurs. Les montants sont en dollars américains.